Теории мотивации и их значение для управления (Часть 1)

Вопросы мотивации персонала волнуют руководителей уже давно. Без стимулирования невозможна успешная, прибыльная и качественная работа любой организации. Поэтому методы мотивации применяются в разных по величине компаниях: от небольших IT-студий до крупных госкорпораций.

В этой статье разберем самые популярные теории мотивации, созданные в разные годы, но актуальные в современных компаниях.

Теория мотивации
Есть три группы теорий мотивации:

1. Содержательные. Это потребности человека, которые предопределяют его отношение к труду.
2. Процессуальные. Это особенности поведения людей: их ожидания и внутренние установки.
3. Изучающие отношение работника к труду.
   

Рассмотрим каждую теорию отдельно.


Содержательные теории мотивации
Задача содержательных теорий мотивации — совместить физиологические и психологические потребности человека. Иными словами, понять, как биология и психология влияют друг на друга. В результате получится выявить желания, удовлетворение которых стимулирует сотрудника работать более эффективно.

Обычно при разработке практических методов мотивации за основу берут пирамиду потребностей Маслоу. Она основана на иерархичности человеческих желаний: внизу расположены физиологические потребности (еда и сон), сверху — амбиции личностного роста и самореализации.

Абрахам Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей определенного уровня человек перестанет повышать личную эффективность. Чтобы появился интерес, нужно перейти к удовлетворению более высоких потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга базируется на иной концепции. В соответствии с ней потребности сотрудника делятся на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические — это заработная плата, безопасные условия труда, дружный коллектив, адекватный руководитель. Мотивирующие — это удовлетворенность от работы, признание заслуг, высокая оценка деятельности, карьерный рост и т.д.

Гигиенические факторы направлены на удержание работника на рабочем месте, мотивирующие должны повысить его трудовой энтузиазм и эффективность действий.

Гигиенические факторы похожи на базовые потребности пирамиды Маслоу, а мотивирующие — на высшие. При этом двухфакторная теория позволяет параллельно, а не последовательно удовлетворять все группы потребностей.
По мнению другого специалиста — Дэвида Макклелланда — мотивация основана на удовлетворении потребности во власти, успехе и причастности к важным событиям.

Потребность во власти он считал основным желанием работников. Это возможность контролировать других людей и влиять на их поступки, определять ход событий вокруг.

Потребность в успехе — это желание решать поставленные задачи и брать на себя ответственность.

Потребность в причастности — это стремление устанавливать социальные связи всех уровней.

Чтобы мотивировать персонал, теорию Макклелланда используют редко: к власти и успеху обычно стремится ограниченное количество сотрудников, причем все они относятся к верхушке компании.

Процессуальные теории мотивации
О них впервые заговорили в США в 50-е годы прошлого века. Авторы делали упор на потребности сотрудников и влияние на их поведение.

Согласно концепции Виктора Врума, мотивация зависит от того, насколько для сотрудника поставленная задача сопоставима с вознаграждением за нее. Иными словами, какую выгоду он получит от выполнения работы.
Виктор Врум вводит понятие валентности. Благодаря ей можно определить, насколько ценность вознаграждения отвечает ожиданиям работника. Кроме валентности, выявляется взаимосвязь трудозатрат и достигнутых результатов.


Получается, что сотрудник делает свою работу лучше, если его удовлетворяет вознаграждение за свою деятельность.

В теории равенства Джона Адамса сказано, что мотивацию сотрудника можно выявить после изучения его отношений с руководителем. Также важно учесть, как воспринимает работник эти отношения, справедливы ли они для него.
Концепция справедливости — это оценка вклада разных сотрудников в успешность компании. Чувство несправедливости внутри любой организации — серьезный демотивирующий фактор. Чтобы предотвратить его, нужно сравнивать только сотрудников на похожих должностях и с одинаковыми обязанностями.

В соответствии с теорией Адамса сотрудник оценивает коллег по соответствию их зарплаты выполняемым обязанностям.
Джон Адамс считал, что сотрудники понимают, к кому из коллег руководитель более лоялен, а к кому несправедлив. Это серьезно влияет на эффективность работы.

В процессуальной теории справедливости Адамс описал шесть абсолютно разных реакций работника на неравенство или несправедливость в компании. Так, работник может:

1. работать менее эффективно и экономить силы;
2. сделать все для повышения заработной платы;
3. посчитать снижение зарплаты объективным фактором: у него упадет самооценка, и в дальнейшем перестанет повышаться производительность труда;
4. искать варианты снижения заработной платы коллеги;
5. перестать сравнивать себя с коллегами и решить, что причиной их вознаграждения стали личные взаимоотношения с руководителем;
6. покинуть подразделение или уволиться с предприятия.
   

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали свою теорию мотивации. Они выделяют 5 основных элементов стимулирования эффективной деятельности:

1. усилия, которые затратил работник;
2. восприятие собственного труда и соответствие вознаграждения;
3. результаты, которые получены в действительности;
4. уровень и ценность вознаграждения;
5. степень удовлетворенности работника.
   

В основе модели Портера-Лоулера — самостоятельная оценка качества и эффективности своего труда, осознание себя как части предприятия.

Теория гласит, что усилия сотрудника зависят от вознаграждения и уверенности в его получении. При этом плата за труд должна соответствовать результатам труда. Соизмеримость усилий и вознаграждения — ключевая потребность, на которой основана эффективная мотивация.

Разработчики содержательных и процессуальных теорий мотивации убеждены: результативный труд — одна из потребностей личности. Следовательно, и все остальные, базовые потребности должны быть удовлетворены. Это одна из задач мотивации.

Теории мотивации, которые изучают отношение работника к труду
Эта группа теорий имеет много общего с процессуальными моделями, но отталкивается от более высокого уровня осознанности человека.

Яркий пример — теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора. В ее основе — мотивация руководителей. Их, по мнению Макгрегора, стимулировать к эффективной деятельности сложнее, чем рядовых сотрудников.

Согласно теории, единственный мотивирующий фактор для руководителя — возможность контролировать подчиненных. Для обозначения авторитарного стиля руководства автор использовал букву «Х», демократический — «Y».

Особенность авторитарного стиля — передача управления персоналом одному лицу и диктатура в поведении и решении вопросов. В основе такого поведения руководителя не только личные качества, но и объективные причины:

• человек от природы безынициативен: он не только не хочет работать, но и перекладывает обязанности на других;
• у руководителя нет честолюбия, он не берет на себя ответственность и ждет, когда другие примут решение;
• эффективной деятельности можно достичь только путем принуждения и под страхом наказания.
  

Демократический стиль основан на противоположных аспектах: важные решения принимают все сотрудники.

Основы демократического стиля:

• труд для работника является естественным процессом;
• если создать благоприятные условия, сотрудник станет более ответственным;
• работник может сам решать творческие задачи, но в обычных условиях делает это частично.
  

Продолжение модели Дугласа Макгрегора — теория «Z» Уильяма Оучи. Главный элемент мотивации здесь — само предприятие, построенное по клановому принципу. Автор формулирует правила руководства компанией в целом, а не только методы мотивации сотрудников. По его мнению, чтобы повысить эффективность труда персонала, необходимо:

• Нанимать работников на длительное время. Благодаря уверенности сотрудников в завтрашнем дне исчезает часть демотивирующих факторов.
• Совместно принимать решения. Это повышает ответственность и позволяет учитывать все факторы, которые имеют значение для дела.
• Медленно оценивать и продвигать кадры, разработать систему поощрений для стимуляции процесса самообразования.
• Неформально контролировать рабочие процессы, применять четкую систему оценки результатов.
• Позволять сотрудникам, которые поднимаются по карьерной лестнице, работать в разных подразделениях. Только так они смогут понять специфику работы предприятия.
• Помнить о потребностях сотрудников, понимать ценность каждого для общего дела.
  

Далеко не все российские компании используют в работе теории мотивации. Однако целевое и точечное применение теорий мотивации приведет к хорошим результатам. В следующей статье разберем способы внедрения теорий мотивации на примере компаний из разных сфер.